イーロン・マスクよりクレイジー？　三木谷浩史の挑戦と楽天モバイルの衝撃上阪徹／三木谷浩史

2022年に創業25周年を迎えた、楽天。四半世紀前、たった6人で始まったベンチャーは、今や日本を代表する企業にまで成長しました。そんな楽天と、グループを率いる三木谷浩史氏の25年間に迫った、同氏監修の最新刊『突き抜けろ』は、発売直後にブックファースト新宿店のビジネス総合ランキングで1位を獲得するなど、話題となっています。今回は、本書に収録されている三木谷氏のロングインタビューから、一部をご紹介します。（聞き手は上阪徹）

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アマゾンやグーグルに並ぶ企業へ

──1997年に創業した楽天は、今年、25周年を迎えました。今をどうお考えですか？

三木谷　まだまだ山は登り切っていないですね。とりあえずの定量的な目標と定性的な目標を持ってきましたので。定量的な目標は単純で、利益を1兆円出すこと。そうすれば、存在感がまた変わるでしょう。

定性的な目標は、楽天がアマゾンなりグーグルなりアップルなりに並ぶような世界的な会社に成長することです。そうすれば、日本という国にも、楽天の競合にも、楽天を卒業した起業家たちにも刺激を与えられますよね。そんなふうに日本の産業界をリードするロールモデルになっていければ、と思っています。

──楽天市場をはじめとする国内eコマースの流通総額も、25年で5兆円を超える規模になりました。

三木谷　最初の月は32万円ですからね。しかも18万円は自分で買っていた。それが年間1兆円になり、5兆円になった。まずは10兆円まで持っていきます。

やっぱり水は低いほうに流れるんですよ。だって、インターネットショッピングは便利なんですから。創業する前は、インターネットでモノは売れない、と断言していた人もいました。習慣を変えられない、とも言われましたけど、25年でこうなった。

これは携帯電話もそうだと思っているんです。結局、速くて安くてちゃんとつながればいいんですよ。もちろん、実現するためには必要なことがある。それを達成するまでの財務体力と技術力と実行力があるか、です。となると、最後は根性かな（笑）。

でも、「これができたらすごいよね」という求心力があれば、びっくりすることが起こるんです。社員も、そんなエキサイティングな環境を楽しんでくれている。楽天も大きくなったから官僚的なところがゼロかといえば、そんなこともないんですけど、できるだけそういうものを突破していきたい。

アップルのティム・クックCEOが驚いたモバイルの技術

三木谷　例えば、アメリカのIT企業にセールスフォース・ドットコムという会社がありますが、楽天グループのeコマースやトラベル、金融を合わせたら、収益はうちのほうがむしろ上くらいだし、成長率も同じくらいなんです。だけど、彼らの時価総額は約20兆円で、楽天グループは約1兆円。こんなに差がある。何か日本がおかしいとしか思えない。それは、この国の水田文化的なところから来ているのかもしれません。

日本にはマイクロソフトやグーグル、オラクルのようなブレークスルーで世界的に成功し一攫千金を見た経験を持つ会社がない。未来がまったく変わったときに何が起こるかを予測できない。山の向こうが見えていないし、見ようともしていない。

三木谷　たしかに我々がやろうとしていることは、ぶっとんでいるかもしれません。低軌道衛星で携帯電話サービスをやるASTとの提携にしても、アップルCEOのティム・クックに言われたんですから。「ミッキー、これ、本当にやるのか？」と。

米巨大IT企業の本音

楽天モバイルの挑戦は、クアルコムCEOのクリスティアーノ・アモンからも、インテルCEOのパット・ゲルシンガーからも、セールスフォースCEOのマーク・ベニオフからも、驚かれています。でも、彼らは楽天モバイルがやったことの衝撃をよくわかっているんです。それこそ、イーロン・マスクよりもクレイジーだと思っているかもしれない。

毎年夏に一度、アメリカのアイダホ州サンバレーにテクノロジー企業やメディア関連企業の代表者が集まるサンバレー会議に呼ばれたり、シリコンバレーのバーで著名な起業家たちとバカ話をしたり、イーロン・マスクが来たら日本のカラオケに一緒に行ったり、ホワイトハウスに行くといろんな人が集まってきたり。

どうしてこんなことになるのかというと、彼らはやっぱりチャレンジャー、イノベーターに対する異常なまでのシンパシーがあるからなんですよ。それこそリフト創業者のローガン・グリーンとジョン・ジマーとか、シンガポールのグラブCEOのアンソニー・タンとか、みんな楽天みたいな会社を作りたい、と言ってくれているんです。

──楽天グループはどんどん変わっていきました。そこも大きいですね。

三木谷　そうなんですよ。リスクを取って変化、変身してきた。変革の連続です。プロ野球への参入もそう。産業が危機的状況にあったんですからね、どのチームも大きな赤字で。だから、誰もやりたがらなかった。参入するとバカじゃないかと言われた。

それが今や、みんな取り合いをしているんですから。楽天はリスクを取って大きくプロ野球の経営を変えてきた。ＦＣバルセロナへのスポンサーシップもそうですし、楽天モバイルができているのもそう。

儲かっているビジネスは、あまり楽しくない

もともと日本を元気にしたい、という大義名分から始まった会社なんです。今はグローバルに展開していますから、日本のことばかり言っちゃいけないんですが、そのために何ができるかを考えてきた。日本らしさを持ったグローバル企業になって、フェアな、イノベーティブなことをやっていこうと考えてきた。

僕の場合は、ワクワク感でやっているんです。だから、普通にやっていて儲かっているビジネスは、あまり楽しくないんです（笑）。

むしろ、モバイルみたいに七転び八起きしながら作っていくとか、どうしてこんなことが起きるんだ、なんて危機が来たり何か問題が起きて、「おお、オレの出番が来たか」と思うほうがワクワクする。

今は、明治維新のときのような変革期なんですよ。ITにせよ、金融にせよ、バイオテクノロジーにせよ、すべてが大きく変わる時期なんです。つまりは、凄まじいチャンスが目の前にたくさん広がっているということです。そのすべてを拾うわけにはいかないけど、その中から世の中の役に立ち、リスクを取ってもやる価値があるものについては、やっぱりやってみたいわけです。

地べたを這いつくばってやってきた

それこそ楽天モバイルが実現した完全仮想化という技術は、不可能だと思われていたんですから。スペースＸが宇宙旅行を商業化する以上に難しいと思われていたんです。

そういうのも含めて、金融もそうですけど、地べたを這いつくばってやってきたというのが大きいと思っています。楽天の中で人材も育てながら。

シリコンバレーの会社との違いはそこですね。楽天自身が人材も作る。育てた人材がその後、楽天にいてもいいし、場合によっては独立しても、まあやむなし、と。競合になっても仕方がない。そうしたいのであれば。